Identyfikacja procesów biznesowych porządkuje działania, powiązania, obszary i wykonawców, zanim rozpocznie się ich szczegółowa analiza lub modelowanie. Praktyczna trudność polega na odróżnieniu rzeczywistego przebiegu procesu od jego formalnego opisu oraz na ustaleniu, które procesy wymagają dalszej uwagi; pomocne jest tu rozdzielenie procesów podstawowych, pomocniczych i zarządczych oraz uwzględnienie ich znaczenia, ryzyka i wpływu na klienta.
Zakres i cel identyfikacji procesów biznesowych
Identyfikacja procesów biznesowych wyznacza ramy dalszych prac procesowych. Polega na ustaleniu, jakie procesy i działania są realizowane, jak się ze sobą wiążą oraz które obszary i osoby uczestniczą w ich wykonaniu. Jej celem nie jest szczegółowe opisanie całej organizacji, lecz wskazanie zakresu istotnego dla prowadzonego projektu lub planowanej analizy.
Zakres identyfikacji powinien obejmować informacje potrzebne do rozpoznania zależności i granic badanego obszaru, bez uwzględniania elementów nieistotnych dla przyjętego celu. Nie może jednak pomijać kluczowych powiązań między działaniami, obszarami i wykonawcami. Tak przygotowane rozpoznanie stanowi punkt wyjścia do analizy, modelowania, weryfikacji oraz późniejszej optymalizacji procesów.
Informacje potrzebne do rozpoznania przebiegu procesu
Użyteczny opis procesu powinien pokazywać jego pełny przebieg: od jasno określonego początku do końca, z uwzględnieniem zależności między działaniami. Nie wystarczy sama lista czynności. Trzeba wskazać, co uruchamia proces, jakie informacje lub zasoby są do niego wprowadzane, jaki rezultat powstaje oraz kto go odbiera.
- Granice procesu – początek, koniec, cel i zakres obowiązywania.
- Wejścia i wyjścia – dostarczane dane, materiały lub zgłoszenia oraz oczekiwane produkty i rezultaty.
- Uczestnicy i odpowiedzialność – dostawcy, wykonawcy, odbiorcy oraz właściciel procesu.
- Przebieg i odstępstwa – kolejność głównych działań, decyzje, wyjątki i powiązania między etapami.
- Ocena i dokumentacja – mierniki, kryteria oceny, zasoby, zapisy oraz dokumenty potrzebne do zrozumienia procesu.
Tak zebrane informacje pozwalają ocenić, czy proces opisano z właściwej perspektywy i czy jego rezultat odpowiada potrzebom odbiorcy. Zakres dokumentacji może być różny, ale powinien zachować spójność między granicami, odpowiedzialnością, przepływem oraz oczekiwanym wynikiem.
Metody identyfikacji procesów i opis stanu as-is
Dobór metody zależy od tego, czy celem jest odtworzenie faktycznego przebiegu pracy, uchwycenie zależności między uczestnikami czy uporządkowanie informacji na poziomie całego procesu. Najpełniejszy obraz stanu as-is powstaje przez połączenie kilku perspektyw, ponieważ sama dokumentacja może pomijać nieformalne ścieżki i wyjątki.
- Wywiady procesowe – ujawniają sposób wykonywania działań, decyzje oraz odstępstwa znane uczestnikom procesu.
- Obserwacja – pokazuje rzeczywisty przebieg pracy w miejscu jej wykonywania i pomaga odróżnić praktykę od przyjętego opisu.
- Warsztaty mapowania – pozwalają wspólnie uporządkować kolejność działań, zależności oraz rozbieżności między perspektywami.
- SIPOC – służy do ramowego ujęcia dostawców, wejść, procesu, wyjść i klientów.
- Value Stream Mapping – koncentruje uwagę na przepływie wartości, przestojach i obszarach marnotrawstwa.
Mapowanie procesu porządkuje zebrane informacje i przedstawia kroki, ich kolejność oraz zaangażowane osoby lub systemy. Przy opisie as-is należy zachować także nieformalne ścieżki, ponieważ ich pominięcie może zniekształcić obraz działania organizacji.
Klasyfikacja procesów na podstawowe, pomocnicze i zarządcze
Podział procesów wynika z ich roli w realizacji celów organizacji i tworzeniu wartości dla odbiorcy. Ten sam proces należy przyporządkować do kategorii na podstawie dominującej funkcji, a nie jego nazwy. Proces podstawowy oddziałuje bezpośrednio na ofertę lub obsługę klienta, pomocniczy zapewnia warunki do prowadzenia działalności, natomiast zarządczy nadaje jej kierunek oraz kontroluje jej skuteczność.
| Kategoria | Rola w organizacji |
|---|---|
| Podstawowe | Są bezpośrednio związane z działalnością organizacji i tworzą wartość dla klienta. |
| Pomocnicze | Wspierają procesy podstawowe, zapewniając zasoby i obsługę potrzebną do ich realizacji. |
| Zarządcze | Wyznaczają kierunek działania, regulują pozostałe procesy i monitorują ich efektywność. |
Granica między kategoriami może zależeć od specyfiki organizacji i jej strategii. O przyporządkowaniu decyduje więc przede wszystkim związek procesu z wartością dla odbiorcy, funkcją wsparcia albo kierowaniem i nadzorem nad działalnością.
Mapa i katalog procesów jako rezultat identyfikacji
Rezultatem identyfikacji procesów są dwa uzupełniające się dokumenty: mapa procesów oraz katalog procesów. Mapa pokazuje ogólny układ organizacji — wyodrębnia procesy, ważniejsze podprocesy i powiązania między nimi. Dzięki temu porządkuje zależności oraz główne przepływy informacji i produktów, bez zastępowania szczegółowego opisu pojedynczego procesu.
Katalog ma charakter ewidencyjny i opisowy. Porządkuje zidentyfikowane procesy oraz działania, przypisując im między innymi wykonawców, wejścia, produkty, odbiorców i metryki. Uwzględnia także relacje między procesami, dlatego może stanowić podstawę dalszego monitorowania ich przebiegu i wyników.
| Dokument | Główna funkcja |
|---|---|
| Mapa procesów | Przedstawia procesy, istotne podprocesy i ich wzajemne powiązania w ujęciu ogólnym. |
| Katalog procesów | Rejestruje procesy i działania wraz z wykonawcami, wejściami, produktami, odbiorcami oraz metrykami. |
Kryteria ustalania priorytetów procesów
Priorytet procesu powinien wynikać z jego znaczenia dla organizacji oraz konsekwencji ewentualnych zakłóceń. Wyniki identyfikacji pomagają wybrać te procesy, które wymagają szczegółowego opisu w pierwszej kolejności, zamiast tworzyć uniwersalny ranking obowiązujący w każdej firmie.
- Znaczenie strategiczne – wyżej można umieścić procesy wspierające realizację celów strategicznych.
- Wpływ na klienta – priorytet rośnie, gdy przebieg procesu bezpośrednio kształtuje doświadczenie klienta lub ciągłość jego działalności.
- Ryzyko – szczególnej uwagi wymagają procesy obciążone ryzykiem zakłóceń albo istotnych konsekwencji dla organizacji.
- Wolumen – duża liczba realizacji może uzasadniać wcześniejszą analizę procesu, ponieważ jego problemy oddziałują na wiele spraw lub odbiorców.
- Problemy ujawnione podczas rozpoznania – sygnały o trudnościach w przebiegu procesu mogą wskazywać potrzebę pogłębionego opisu.
Kryteria warto rozpatrywać łącznie. Proces o dużym wolumenie nie musi być najważniejszy, jeśli jego wpływ na cele organizacji i klienta jest niewielki; odwrotnie, proces realizowany rzadziej może wymagać pilnej analizy ze względu na wysokie ryzyko.